Ni av 14 sportsleverandører gikk med underskudd. Nå må teknologien bevise at den virker

Ni av 14 store norske sportsleverandører gikk med driftsunderskudd i 2025. Pressede marginer kan endre hva industrien vil kjøpe av teknologi.

*Publisert: 4. september 2026.* Ni av 14 store norske sportsleverandører med tilgjengelige 2025-tall gikk med driftsunderskudd. De ni tapsbedriftene hadde til sammen rundt 549 millioner kroner i negativt driftsresultat, ifølge en fersk gjennomgang i Finansavisen. Legger man sammen driftsunderskuddene hos tapsbedriftene i det samme utvalget de siste tre årene, blir summen rundt 2 milliarder kroner. Det er et alvorlig tall, men det må leses riktig. Dette er ikke et samlet nettotap for hele den norske sportsbransjen. Overskuddene hos de lønnsomme selskapene er ikke trukket fra, utvalget omfatter 14 store leverandører med tilgjengelige tall, og sport som aktivitet er noe annet enn markedet for klær og utstyr. Finansavisens gjennomgang viser nettopp denne forskjellen. Selskaper som Amundsen Sports, Aclima, Stormberg og Brynje tjener penger, mens flere andre store leverandører går med underskudd. Det er ikke sport som forsvinner. Det er lønnsomheten i deler av den tradisjonelle sportsvareindustrien som er under press. Det gjør tallene relevante for Sportstech. Ikke fordi teknologi automatisk kan redde en svak forretningsmodell, men fordi pressede marginer endrer hvilke problemer industrien faktisk er villig til å betale for å løse. ## Problemet er større enn svak etterspørsel Sportsvareindustrien har vært gjennom en krevende normalisering etter pandemien. Flere selskaper bygget opp lager da etterspørselen var høy og forsyningskjedene usikre. Da veksten avtok, ble kapital bundet i varer som måtte selges med rabatt. Samtidig har høyere kostnader, forsiktige forbrukere og sterk konkurranse svekket marginene. Maktforholdet mellom leverandører og de store sportskjedene spiller også inn. Når kjedene kontrollerer distribusjon, kundedata og kampanjeflater, kan leverandørene bli presset på både pris, betingelser og synlighet. En sterk merkevare er ikke alltid nok hvis store deler av salget skjer gjennom andre aktørers kanaler. Bransjen er heller ikke én kategori. Skiutstyr, tekniske tekstiler, løping, friluftsliv og hverdagsbekledning kan utvikle seg forskjellig. Finansavisens tall kan derfor ikke brukes som bevis på at etterspørselen etter sport og fysisk aktivitet faller samlet. Den internasjonale utviklingen peker i en annen retning. McKinsey og World Federation of the Sporting Goods Industry anslår at det globale sportsvaremarkedet vil vokse med rundt 6 prosent årlig fra 2024 til 2029. Det er lavere enn den årlige veksten på 7 prosent fra 2021 til 2024, men fortsatt tydelig vekst. Samtidig flyttes markedsandeler. McKinsey viser at Nike og Adidas samlet mistet tre prosentpoeng i markedsandel fra 2019 til 2024, mens resten av markedet økte tilsvarende. Utviklingen ble drevet blant annet av challenger-merker med skarpere posisjonering mot løping, yoga, sykling og andre tydelige brukergrupper. Problemet er derfor ikke bare hvor mye markedet vokser. Det handler også om hvem som tar veksten, hvem som kjenner kunden best og hvem som klarer å omsette innsikt til riktige produkter, riktige volumer og riktige priser. ## Fra generell innovasjon til målbar effekt Når marginene er gode, kan selskaper investere i brede innovasjonsprogrammer, pilotprosjekter og digital transformasjon med lang tidshorisont. Når lageret er høyt og kontantstrømmen svak, blir kjøpskriteriene strengere. Da blir skillet mellom «kjekt å ha» og dokumenterbar økonomisk effekt avgjørende. AI-basert etterspørselsprognostisering er interessant hvis den gir bedre prognoser på produkt-, størrelse-, kanal- og regionnivå. Lageroptimalisering er interessant hvis den reduserer kapitalbinding og utsolgte varer. Dynamisk prising og optimalisering av nedprisinger er relevant hvis flere produkter kan selges til full pris uten å skade merkevaren. Det samme gjelder kunde- og salgsdata. Et nytt kontrollpanel har liten verdi alene. Verdien oppstår hvis dataene gir bedre sortiment, høyere konvertering, færre returer eller bedre beslutninger om hvilke varer som skal produseres og hvor de skal distribueres. For Sportstech-selskaper betyr dette at teknologien må kobles til økonomiske mål som industrien allerede styrer etter: * lavere lagerbinding * høyere prognosenøyaktighet * mindre rabattering og flere fullprissalg * færre returer og lavere kostnader * høyere konvertering og kundeverdi over tid * nye, gjentakende inntektsstrømmer Dette er ikke et løfte om at en algoritme kan fjerne risikoen i et sesongbasert marked. Vær, trender, valuta, råvarepriser og forbrukeratferd vil fortsatt skape usikkerhet. Dårlige grunndata blir heller ikke gode beslutninger bare fordi de behandles av en AI-modell. Teknologiens rolle er mer avgrenset og mer krevende: å gjøre usikkerheten litt mindre, reaksjonstiden kortere og beslutningsgrunnlaget bedre. ## Fra produkt til kontinuerlig relasjon Det finnes også et mer langsiktig spørsmål. Tradisjonelle sportsmerkevarer har i hovedsak tjent penger når et fysisk produkt blir solgt. Etter kjøpet har relasjonen til brukeren ofte vært svak, særlig når varen er solgt gjennom en sportskjede. Flere Sportstech- og Active Health-selskaper bygger en annen modell: **produkt → bruker → data → innsikt → tjeneste → fellesskap → nytt salg** Oura kombinerer en fysisk ring med løpende innsikt og abonnement. Garmin bygger tjenester rundt et bredt økosystem av enheter. WHOOP selger en kontinuerlig medlemsrelasjon rundt belastning og restitusjon. Strava bygger nettverk, identitet og tjenester rundt aktivitetene brukerne allerede gjennomfører. Tradisjonelle sportsmerker skal ikke nødvendigvis kopiere disse selskapene. En jakke trenger ikke et abonnement, og ikke alle produkter blir bedre av å samle inn data. Unødvendig sporing kan gi kostnader, personvernrisiko og tjenester kundene ikke ønsker. Eksemplene viser likevel en strukturell forskjell. Selskapet kan lære etter at produktet er solgt. Det kan forstå bruksmønstre, bygge fellesskap, tilby nye tjenester og gjøre relasjonen mindre avhengig av neste kampanje hos en forhandler. For en sportsleverandør kan dette også handle om enklere grep. Bedre CRM, relevante medlemsfordeler, veiledning, reparasjon, reservedeler, innbytte og videresalg kan forlenge både produktets levetid og kunderelasjonen. Digital produktidentitet kan dokumentere materialer, eierskap, servicehistorikk og autentisitet, og gjøre sirkulære modeller mer praktiske. AI-coaching, personalisering og digitale tjenester knyttet til fysiske produkter kan skape gjentakende inntekter i enkelte kategorier. Men verdien må være tydelig for brukeren. Hvis tjenesten bare er et tynt digitalt lag rundt et produkt, blir den neppe en robust abonnementsmodell. Det sentrale spørsmålet er derfor ikke om alle sportsmerker skal bli teknologiselskaper. Det er hvor stor del av fremtidens verdiskaping som vil ligge i selve produktet, og hvor mye som vil ligge i dataene, tjenestene og relasjonen rundt det. ## Et mulig industrielt møtepunkt Norge har sterke sportsmerkevarer, høy deltakelse i sport og friluftsliv, teknologimiljøer innen AI og data, kompetanse på sensorer og wearables og et voksende Active Health-miljø. Samtidig trenger mange små teknologiselskaper industrielle kunder som har reelle problemer, data og distribusjon. Det gir et mulig møtepunkt. Sportsleverandører og retail kan tilby konkrete driftsutfordringer og markedstilgang. Sportstech-selskapene kan tilby analyse, automatisering, digitale tjenester og nye måter å bygge kunderelasjoner på. Forskningsmiljøer kan bidra med validering, og idretten kan gi innsikt i bruk og behov. Men samarbeidet må starte med økonomien, ikke teknologien. Hvilken kostnad skal ned? Hvilken inntekt skal opp? Hvilken beslutning skal bli bedre? Hvordan måles effekten, og hvem eier dataene? Finansavisens tall dokumenterer ikke at hele sportsindustrien er i krise. De dokumenterer at mange store norske leverandører har hatt svak lønnsomhet over tid. For det norske Sportstech-miljøet er signalet tydelig: Markedet for generell innovasjon kan bli trangere, mens markedet for løsninger med målbar effekt kan bli større. Det er en mindre spektakulær fortelling enn at teknologi skal redde bransjen. Den er også mer troverdig. ## Kilder og videre lesning * [Finansavisen: Krise i sport: Gigantene har tapt 2 mrd. på tre år](https://www.finansavisen.no/handel/2026/09/03/8377688/krise-i-sport-gigantene-har-tapt-2-mrd.-pa-tre-ar), 3. september 2026 * [McKinsey og WFSGI: Sporting Goods 2025, The new balancing act](https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/sporting-goods-industry-trends), 4. mars 2025 * [McKinsey: What the latest trends in sporting goods mean for brands](https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/what-the-latest-trends-in-sporting-goods-mean-for-brands), 17. juli 2025 * [Norwegian Sport Tech: Finland bygget Oura](/news/finland-bygget-oura-wall-street-kan-prise-selskapet) * [Norwegian Sport Tech: Sportstech entrer helseøkonomien](/news/sportstech-enters-health-economy-abel-eyr-2026) * [Norwegian Sport Tech: Når norsk kapital får øynene opp for sportsdomenet](/news/nar-idretten-blir-investerbar)